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News

Newsletter Juni 2021

In der Kise haben viele Unternehmen Methoden-Kompetenzen aufgebaut. In meinem aktuellen Newsletter betrachte ich die „Agilität“ als Methodenkompetenz. FLBC Newsletter 06 2021

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Newsletter Juli 2020

Mit meinem aktuellen Newsletter spreche ich besonders Unternehmen und Unternehmer an. Ich zeigen Ihnen warum jetzt der richtige Zeitpunkt für Veränderungen ist und wie Sie schnell die richtigen Veränderungspotentiale erkennen. FLBC Newsletter 07 2020

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Newsletter April 2020

Die Covid-19 Pandemie ist nicht nur von Verboten geprägt. Dieser Newsletter befasst sich mit Positivem und Erlaubten. Lernen Sie das Hashtag #goodnewsmonday kennen. Anbei der Link zum Newsletter. FLBC Newsletter 04 2020

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PROZESS DER EINFÜHRUNG VON INEGRALER FÜHRUNG

Wie bei jedem anderen Veränderungsprozess gilt es auch bei der Weiterentwicklung der Führungskultur einige wesentliche Regeln zu beachten, bevor die Veränderung tatsächlich in Gang gesetzt wird.

 

  1. Die Unternehmensführung muss von der Veränderung überzeugt sein. Nur mit Überzeugung ist eine authentische Vorbildfunktion möglich.
  2. Das Einführungsprojekt sollte mit einer Pilotphase beginnen. Nur wenn das Verfahren der kritischen Betrachtung der Teilnehmer am Pilotprojekt standhält, kommt eine unternehmensweite Einführung in Betracht.
  3. Die Einführung der Integralen Führung erfolgt nach einem Regelprozess, bei dem ein Schwerpunkt auf der Analyse liegt. Nur mit einer profunden Analyse können sehr gute Lösungsansätze erarbeitet werden.

 

Ablauf LILI 2

Auftrag

Neben der in Projekten üblichen Ressourcen- und Meilensteinplanung muss zu Beginn des Auftrages das unternehmensspezifische Führungsverhalten ermittelt werden. Aus dem Ist-Zustand wird an anzustrebendes Sollprofil erstellt. Dies erfolgt anhand der Erfolgsprofile soziale – und Managementkompetenzen aus dem DNLA-Programm (siehe dazu Kapitel „DNLA-Methode und Tools“). Bei der Einführungsplanung wird ein Top-Down-Ansatz gewählt. Damit wird sichergestellt, bei der Implementierung auf niedrigeren Hierarchiestufen die jeweiligen Vorgesetzten bereits mit der Methode vertraut sind.

 

Profilvorgabe

Da die Analyse ein Benchmark zu den erfolgreichsten Führungskräften beinhaltet muss zur Ordnungsgemäßen Zuordnung in eine relevante Vergleichsgruppe vorab eine Profilvorgabe (Branche, Tätigkeit, Hierarchieebene) der Arbeitsstelle des betroffenen Mitarbeiters vorgenommen werden. Im Rahmen der Profilvorgabe werden zudem die Beurteilung des Mitarbeiters sowie dessen aktueller Zielerreichungsgrad (so vorhanden) bei dem Vorgesetzten erhoben. Damit wird später ein Abgleich von Selbstbild (Sicht des Mitarbeiters) und Fremdbild (Sicht des Vorgesetzten) durchgeführt.

 

Analyse

Die Analysen werden mit der DNLA-Methode durchgeführt. Dafür bearbeiten die Teilnehmer einen webbasierten Fragebogen. Durch die Beantwortung der Fragen wird im Ergebnis die aktuelle Ausprägung von Erfolgsfaktoren bei der teilnehmenden Person ausgewertet. Als Basis dient dabei die Analyse der sozialen Kompetenzen. Das Erfolgsprofil umfasst insgesamt 17 Kompetenzen in den Bereichen Leistungsdynamik, Interpersonelles Umfeld, Erfolgswille und Belastbarkeit. Darauf aufbauend werden mit einem weiteren Tool 25 Führungskompetenzen in den Bereichen Führungsqualität, Kooperation und Konsens sowie Unternehmerisches Denken analysiert. Die Systeme bieten zudem freiwillige Tests in Bereichen Sprachen, Logik und IT.
Nach Bearbeitung des webbasierten Fragebogens und Vorliegen der Auswertung erfolgt mit dem betroffenen Mitarbeiter und seiner Führungskraft ein Analysegespräch durch einen Berater. Dabei werden zunächst die Ergebnisse aus der Beurteilung des Vorgesetzten, der aktuellen Zielerreichung und die aktuelle Ausprägung der Kompetenzen vorgestellt. Diese Ergebnisse werden anschließend in einem strukturierten Interview validiert. In Interview werden die Schwerpunkte auf geringer ausgeprägte Kompetenzen gelegt. Dabei ist besonders wichtig welche bisherigen Erfahrungen gemacht wurden, die zu den aktuellen Ausprägungen führen.

 

Kompetenzplanung

Am Ende des Analysegesprächs steht ein Handlungsplan. Dieser beinhaltet die zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter verabredeten Entwicklungspotentiale und deren Priorisierung.
Weiterhin wird bei dieser Planung verabredet, dass die Entwicklung in gemeinsamer Verantwortung von Vorgesetzten und Mitarbeiter erfolgt. Dafür wird ein regelmäßiges Fördergespräch verabredet.

 

Kompetenzentwicklung

In den regelmäßig stattfindenden Fördergesprächen, welche im Idealfall wöchentlich stattfinden und maximal 15 Minuten dauern, liegt der besondere Wert der Maßnahme. Zu dem Fördergespräch bringt der Mitarbeiter ein Praxisbeispiel zum Gespräch mit. Im Gespräch reflektiert der Mitarbeiter die Situation und Vorgesetzte unterstützt Mitarbeiter bei der Analyse dieser Situation mit Hilfe eines Gesprächsleitfadens. Im Ergebnis wird eine Aktivität verabredet, die dem Mitarbeiter dabei helfen soll eine vergleichbare Situation bei nächster Gelegenheit besser zu bewältigen. Über diesen Erfolg wird der Mitarbeiter bei einem weiteren Fördergespräch berichten. Mit dieser Vorgehens-weise erfolgt ein stetiger praxisorientierter Kompetenzaufbau. Für den Mitarbeiter werden Entwicklungserfolge sofort sichtbar und er erhält durch ein direktes Feedback (in der Regel positiv) unmittelbare Wertschätzung durch den Vorgestezten. Diese Fördergespräche können in Einzelfällen durch ein individuelles Coaching oder ein zielgerichtetes Seminarangebot ergänzt werden. Wenn Vorgesetzter und Mitarbeiter der Meinung sind, dass der Kompetenzaufbau bei einem Faktor erfolgreich war, wird mit dem Aufbau einer weiteren Kompetenz, so dies notwendig ist, fortgesetzt.

 

Qualitätssicherung

Wie verläuft regelmäßig der Praxistransfer nach der theoretischen Wissensvermittlung in einem Führungskräfte- oder Persönlichkeitsentwicklungs-Seminar? In der Regel kommen Führungskräfte hochmotiviert zurück in den Arbeitsalltag. Die ersten Tage sind von einer hohen Motivation geprägt nun endlich einige Veränderungen vorzunehmen. Leider verbleiben nach einigen Wochen überwiegend nur noch Rudimente von den Veränderungswünschen. Fies wird mit dem L I L I – Code durch die folgenden Maßnahmen verhindert:

 

  1. Die wöchentlichen Fördergespräche werden in den ersten Wochen durch einen Berater begleitet, womit eine auf das verabredete Thema fokussierte Gesprächsführung eintrainiert wird.
  2. Einmal je Quartal wird das Management über den Entwicklungsstand informiert.
  3. Nach einem Jahr werden die Analysen wiederholt, um die Entwicklung der Kompetenzen transparent zu machen.

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